——“三自”試點啟動　企業(yè)監(jiān)管方式“改進”

　　2014年8月，江西省國資委決定在江銅集團推行“自主拓展、自主決策、自主經營”的試點。江銅集團企業(yè)管理部總經理蔣集云說，“三自”試點簡而言之就是三句話：以戰(zhàn)略規(guī)劃為導向，實施自主拓展;按照現代企業(yè)制度要求，實施自主決策;創(chuàng)新體制機制，實施自主經營。

　　江西省國資委主任陳德勤說，根據《江銅集團“三自”試點工作方案》，江西省對江銅在監(jiān)管方式上發(fā)生了變化。改革目的是通過賦予江銅集團“三自”權力，促進集團建立健全現代企業(yè)制度，推動內部改革的全面深化和體制機制的創(chuàng)新，使之真正成為市場競爭的主體。

　　在自主拓展方面，支持江銅集團自主進行產業(yè)布局和區(qū)域布局，突破現有區(qū)域設立相關管理平臺，實現企業(yè)自主拓展;支持江銅集團積極“走出去”，在全球范圍內自主拓展;對江銅集團戰(zhàn)略規(guī)劃實行動態(tài)管理。

　　在自主決策方面，一是賦予江銅集團更多投資決策權。除1億元及以上、合并凈資產1%以內的投資項目由江銅集團自主決策、事后備案外，其他1億元以下投資項目均由江銅集團自主決策。同時賦予境外自主決策設立注冊資本3000萬美元以下子公司的權限。在試點過程中，省國資委又進一步放權，所有主業(yè)投資項目均由企業(yè)自主決策，不需備案。二是賦予江銅集團更多產權管理自主權、分配自主權、財務管理自主權，并下放了部分高管人員的任免權。

　　在自主經營方面，創(chuàng)新國資服務理念，明細監(jiān)管職能和監(jiān)管重點，不越位，不錯位，并給予最大的支持和協調。

　　放開了手腳，企業(yè)自己做主，是利好更是挑戰(zhàn)。江銅集團董事長、黨委書記李保民說，“三自”試點，真把江銅推向了市場，是對江銅的一次嚴峻考驗。

　　——從“婆婆罩著”到“自家做主”　市場觸手可及

　　“三自”改革就是給企業(yè)更多的決策權和自主權，實現從“婆婆罩著”向“自家作主”、由“流程行權”向“放權提效”的轉變。

　　“去年江銅在深圳成立了深圳江銅融資租賃有限公司。公司的成立，拓展了江銅的融資渠道，完善了企業(yè)金融板塊體系，同時便于用好境外低成本資金，幫助解決虧損企業(yè)貸款難等問題。”江銅集團計劃發(fā)展部總經理吳東華說，“從江銅黨政聯席會決定通過，到公司正式成立，只用了38天。”

　　實施“三自”試點后，江西省國資委明確，江銅投資金額為1億元到凈資產1%的項目執(zhí)行備案制。這一決定讓企業(yè)大大受益。

　　“以前雖然國資委審核的時間不長，但是我們需要準備法律意見書、財務意見書、可研報告等資料，無形中拉長了決策的流程期。現在就不一樣了，審批權限下放后，公司看準了，立刻可以做。”吳東華表示。

　　“過去很多事情有‘婆婆罩著’，現在要‘自家做主’，確實給企業(yè)大大增加了壓力，但也給企業(yè)帶來了‘松綁’后應對市場的‘騰挪空間’，進一步激發(fā)了企業(yè)直面市場的積極性和主動性。”李保民表示，從“婆婆罩著”到“自家做主”，江銅集團迎來了新的發(fā)展空間。

　　江銅的投資機制煥然一新。通過“三自”試點，江銅限額內投資由“審批制”改為了“備案制”。為了更好地用好投資權，在投資決策上，除了繼續(xù)做好事前調研評估外，在決策時實行了“書面票決制”;在決策表決時，每人一票，寫清楚“贊成”、“反對”或“保留意見”，并闡述其理由，從而保證了投資決策的民主性和科學性。

　　據初步統(tǒng)計，近兩年，江銅自主決策，先后向所屬子公司、合營公司、海(境)外公司投資達8.69億元人民幣，增資達2156萬美元。

　　——接住管好用活　傳遞改革動力深化內部改革

　　2015年，在全行業(yè)大面積虧損的背景下，江銅仍然實現了銷售收入超2000億元、利稅超40億元。公司位居世界500強第354位，較2014年前移27位，較2013年首次上榜時前進60位。

　　在實施“三自”試點改革過程中，江銅完善管理制度，梳理管理流程，保證權力承接。

　　江銅集團首先從制度建設這一基礎性的關鍵環(huán)節(jié)入手。根據工作方案，江銅集團形成《關于落實集團公司“三自”實施方案具體工作的通知》，抓住“完善制度、梳理流程”重點，逐一明確責任人和責任部門，完善相關管理制度。通過一年試點，江銅集團已經對投資及后評估、財務、資產評估、資產抵押、期貨保值、外匯業(yè)務、風險防控、干部管理等13個方面的管理制度進行了修訂。

　　江銅集團在制度、流程和職責層面實現了對“三自”試點放權的承接，保證了省國資委所放權力能接得住、管得好、用得活。

　　一方面，江銅集團在投資決策上，除了繼續(xù)做好事前調研評估外，在決策時實行了“書面票決制”，保證了投資決策的民主性和科學性。

　　另一方面，實施了管理層級與管理責任的放權傳遞。比如，修訂《遠期外匯管理制度》，在明確有關業(yè)務職責、權限時注重風險的把控，較好地貫徹了“先建立風險控制制度，再開展業(yè)務”的原則;又如，《固定資產投資管理辦法》修訂了“限額以上項目”標準，在省國資委放權江銅的同時，江銅集團又適時下放部分管理權限，體現了擴大基層單位自主權的思路，從而放大了試點效應，提升了試點功率。

　　同時，江銅集團積極傳導“三自”試點改革動力，制訂了《江銅集團全面深化改革總體方案(草案)》，按照“夯實基礎、完善體制、優(yōu)化機制、提升績效”的總體思路，重點抓好集團改制、營銷體制改革、科研體制改革等16項內容的改革，推動江銅內部改革的全面深化和體制機制的不斷創(chuàng)新。

　　“江銅的今天，就是在企業(yè)持續(xù)推進的改革中獲得的紅利。”李保民說。