處在這樣一個激烈變革而風(fēng)險(xiǎn)與機(jī)遇共存的時代，無論由誰來接老書記吳仁寶的班，都不會是一件輕松愜意的事情。更何況，外界對華西村的關(guān)注從未降低。

尤其在吳仁寶去世后，“新書記”吳協(xié)恩的一舉一動，都難免會被置于放大鏡之下細(xì)細(xì)考究。

事實(shí)上，“新書記”并不新，從基層步步摸爬滾打，如今吳協(xié)恩已年過半百。面對圍繞自己和華西村的種種爭議，自認(rèn)“為華西村打工”、穿著布鞋見客的他，選擇了低調(diào)與務(wù)實(shí)。

這在吳協(xié)恩對上市公司華西股份（000936，SZ）的思考中可見一斑。

“前段時間，不少上市公司紛紛收購影視、手游網(wǎng)游題材企業(yè)，也有人拿著這些資源找上門來。這樣做也許股價短時間內(nèi)能上去，但3年以后怎么辦呢？”吳協(xié)恩說，“我們拒絕如此行事，上市公司這塊會比較平穩(wěn)，每年有分紅，長期投資者肯定會有收益。我們也一定會給予上市公司更多的支持，請股東放心。”

“穩(wěn)定”的吳協(xié)恩并非全然保守，對于已認(rèn)準(zhǔn)的方向，他亦動作迅速。正如他為華西村謀劃的再一次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，早已悄然展開。

一方面，吳協(xié)恩關(guān)停了9家相對高能耗、低效率的企業(yè)；另一方面，積極介入金融領(lǐng)域，如今的華西村，已拿到典當(dāng)、小貸牌照，參股銀行、券商，合資設(shè)立基金、投資公司、融資租賃公司，大華西的金融控股集團(tuán)已可見雛形；再者，全國布局農(nóng)產(chǎn)品交易中心、礦產(chǎn)資源類項(xiàng)目，投資的倉儲物流、海工、遠(yuǎn)洋運(yùn)輸業(yè)務(wù)正穩(wěn)步運(yùn)轉(zhuǎn)。

船大調(diào)頭難，轉(zhuǎn)型當(dāng)然絕非一蹴而就之事。尤其是要舍棄眼前唾手可得的來自傳統(tǒng)工業(yè)企業(yè)的巨大經(jīng)濟(jì)利益，轉(zhuǎn)而布局金融、礦產(chǎn)等，更非易事。

“每天都戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢、如履薄冰。”吳協(xié)恩在接受《每日經(jīng)濟(jì)新聞》記者采訪時，數(shù)次提及縈繞心間的“危機(jī)意識”。

或正是基于此，吳協(xié)恩的轉(zhuǎn)型布局，明顯傾向于能帶來穩(wěn)定和豐沛現(xiàn)金流回報(bào)及方便脫手的行業(yè)，比如旅游與農(nóng)產(chǎn)品交易中心。

所幸，這一切調(diào)整已初見成效。華西股份2013年年報(bào)透露，當(dāng)年華西集團(tuán)未經(jīng)審計(jì)營業(yè)總收入為265.66億元，凈利潤3.08億元，形成了多元化經(jīng)營的經(jīng)濟(jì)格局和較強(qiáng)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力。

“目前，傳統(tǒng)工業(yè)企業(yè)對華西村的利潤貢獻(xiàn)比例已降至37%，而約有64%的利潤貢獻(xiàn)來自服務(wù)業(yè)。”吳協(xié)恩說。

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轉(zhuǎn)型路徑一

主動清理傳統(tǒng)企業(yè)

無論從哪一方面看，過于依賴以鋼鐵、化纖等傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)為主的發(fā)展道路，都已無法持續(xù)。

以華西股份為例，公司的主要營業(yè)收入來自紡織化纖業(yè)務(wù)，這是一個毛利率較低的行業(yè)，其中主力產(chǎn)品滌綸短纖維今年上半年實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入9.53億元，但毛利率僅有4.03%。

紡織化纖業(yè)務(wù)顯然并不賺錢，華西股份的利潤貢獻(xiàn)主要來自子公司江陰華西化工碼頭有限公司所經(jīng)營的倉儲業(yè)務(wù)，上半年液體化工碼頭的建設(shè)經(jīng)營及配套服務(wù)實(shí)現(xiàn)4457.35萬元營業(yè)收入，實(shí)現(xiàn)了2083.07萬元凈利潤。

華西股份在2013年年報(bào)中也坦承，公司主營業(yè)務(wù)化纖生產(chǎn)主要涉及聚酯切片和滌綸短纖維的制造與銷售，近幾年來，公司化纖產(chǎn)品競爭激烈，行情持續(xù)低迷，價格難以有效提升，經(jīng)營處于虧損狀態(tài)。為此，公司計(jì)劃繼續(xù)加大化纖差別化產(chǎn)品的開發(fā)力度，降低常規(guī)產(chǎn)品的比例，提高差別化率和產(chǎn)品附加值的同時，也努力探索轉(zhuǎn)型升級之路，尋找契機(jī)，打造新的盈利點(diǎn)。

“我們必須在情況還不算太糟時轉(zhuǎn)型。”吳協(xié)恩說，“這時候的華西村，有人力、有物力，足以支撐轉(zhuǎn)型的需要。”

吳協(xié)恩顯然非常明白，最糟的情況莫過于接到上級政府強(qiáng)制性“命令”之后的被動剎車，那么企業(yè)與政府都將承擔(dān)巨大損失，華西村的轉(zhuǎn)型必須跑在政策之前。

“轉(zhuǎn)型不是我的獨(dú)創(chuàng)，華西村也不是最近10年才開始轉(zhuǎn)型的，而是從老書記創(chuàng)業(yè)伊始就一直在轉(zhuǎn)，從農(nóng)業(yè)到工業(yè)，再到三產(chǎn)服務(wù)業(yè)，轉(zhuǎn)型始終沒有停滯過。”吳協(xié)恩說。

2004年，吳協(xié)恩已開始為華西村謀劃又一次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。當(dāng)時，華西村盤點(diǎn)旗下企業(yè)，最終決定淘汰一批裝備老、能耗高、設(shè)備無法提升、不具發(fā)展?jié)摿Φ钠髽I(yè)。盡管這一決定的另一面是，華西村將在短時間內(nèi)承受經(jīng)濟(jì)上的較大壓力。

2005年，華西村決定關(guān)停一家化工企業(yè)時，該企業(yè)每年正貢獻(xiàn)著愈億元的銷售額，另一家每年銷售額超5億元的工廠被關(guān)停時，年盈利仍有數(shù)千萬元。直至2014年，華西村還關(guān)停了兩家小鋼廠。

“雖然賺錢，但還是要關(guān)掉。”吳協(xié)恩說，他甚至一度考慮關(guān)停華西鋼鐵，但最終出于提供就業(yè)崗位等因素的考量，才決定保留，但隨之而來的是，“花大力氣進(jìn)行技改”且“前后已經(jīng)花了3個多億”。

鑒于華西村所處的實(shí)際地位，吳協(xié)恩對華西系企業(yè)的每一次決定，顯然必須在“盡社會責(zé)任”與“謀求企業(yè)利益”之間達(dá)致某種平衡。“比如鋼鐵廠，目標(biāo)是維持不虧本。”吳協(xié)恩說。

對于得以保留的傳統(tǒng)企業(yè)，吳協(xié)恩并不吝嗇于投入。以華西棉紡為例，公司拿出1億多元引進(jìn)了瑞士和德國公司生產(chǎn)的高檔純棉精梳紗自動生產(chǎn)線，該設(shè)備是目前國際最先進(jìn)的，具有能耗低、用工少、操作方便等特點(diǎn)，萬錠用工由原來的80人減少到15人。

對傳統(tǒng)企業(yè)的清理、關(guān)閉與技改提升，為華西村轉(zhuǎn)型贏得了寶貴時間，即使面對之后復(fù)雜嚴(yán)峻的環(huán)境，亦能行有余力。

“2003年以后，用工緊張問題凸顯、社會各界對環(huán)境問題日益重視、土地資源日趨緊張，種種問題的顯現(xiàn)，決定了我們不可能再像以前那樣經(jīng)營企業(yè)。”吳協(xié)恩說。

讓他“慶幸”的是，華西村最終在轉(zhuǎn)型中先走了一步。“當(dāng)時如果不調(diào)整，以后只會越來越難。”而正是受益于早早做出的主動轉(zhuǎn)型決策，華西村回籠了轉(zhuǎn)型所必須的資金，開始了新一輪投資，并已初顯成效。

今年1～8月，華西集團(tuán)實(shí)現(xiàn)開票銷售收入289億元，其中工業(yè)銷售占比約70%，利潤貢獻(xiàn)中，服務(wù)業(yè)卻貢獻(xiàn)了六成利潤。“今年我們的目標(biāo)是可用資金達(dá)到27億元，相比去年略有增長。”吳協(xié)恩說。

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轉(zhuǎn)型路徑二

大力打造新型服務(wù)業(yè)

華西村的服務(wù)業(yè)務(wù)僅占三成收入，卻貢獻(xiàn)六成利潤的現(xiàn)實(shí)，讓吳協(xié)恩和華西村民們相信，對經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的調(diào)整之路并沒有走錯。

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